MÉTODO DE ELABORAÇÃO DE BALANCED SCORECARD PROPOSTO POR NIVEN

método de elaboração proposto por Niven (2005) pode ser dividido em 13 passos, sendo seis na fase de planejamento e sete na fase do desenvolvimento propriamente dito.

Fase de Planejamento

1. Desenvolva objetivos para o BSC: Cada organização deve determinar os seus reais motivos para a implantação de um projeto de BSC.

2. Determine a unidade organizacional apropriada: Geralmente a escolha mais natural para um primeiro scorecard é começar do topo, ou seja, elaborando um scorecard corporativo. Outra escolha também possível e, muitas vezes, que apresenta os melhores resultados é a execução em uma unidade estratégica de negócios.

3. Obtenha patrocínio executivo: A obtenção do patrocínio da alta direção é apontada por muitas organizações e consultores como um dos pontos cruciais para um projeto bem-sucedido de Balanced Scorecard.

4. Monte sua equipe de Balanced Scorecard: Como qualquer projeto que queira ser bem-sucedido em uma organização, o Balanced Scorecard deve ter uma equipe bem preparada, com integrantes possuindo os perfis adequados e necessários ao projeto. São duas as funções fundamentais em um projeto de BSC: o líder do projeto e o patrocinador executivo.

5. Formule seu planejamento de projeto: Neste momento do projeto, já com a equipe nomeada e com a unidade organizacional definida, deve-se gerar um planejamento para o desenvolvimento do projeto, com o objetivo de orientar toda a equipe e a organização sobre os próximos passos.

6. Desenvolva um plano de comunicação para seu projeto de BSC: Como último passo na fase de planejamento do projeto de BSC, está a criação de um plano de comunicação para a fase de desenvolvimento do projeto.

Fase de Desenvolvimento

7. Reúna e distribua material de apoio: O objetivo é nivelar o conhecimento de todos os integrantes da equipe a respeito da estratégia da empresa, bem como quem são os seus principais concorrentes, as tendências dos segmentos em que atua, os resultados passados e as medidas atuais utilizadas na organização.

8. Desenvolva ou confirme a missão, os valores, a visão e a estratégia: As matérias primordiais para o desenvolvimento de um projeto de Balanced Scorecard em qualquer organização são a sua missão, os seus valores, a sua visão e a sua estratégia.

9. Faça entrevistas com os executivos: O arquiteto deve, juntamente com integrantes da sua equipe, obter informações sobre a realidade da empresa, a respeito de como o alto executivo enxerga a estratégia.

10. Desenvolva objetivos e medidas em cada uma das perspectivas do BSC: Com base nas entrevistas realizadas, nas perguntas respondidas pelos altos executivos, no estudo realizado do material básico obtido no início da fase de desenvolvimento, a equipe do projeto deve desenvolver uma lista inicial dos objetivos e das medidas em cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard.

10.1. Workshop executivo: O objetivo é a obtenção de consenso sobre a confirmação da visão, da missão e da estratégia da organização. Além disso, a obtenção de informação adicional sobre os objetivos e medidas que serão propostos pela equipe do projeto, bem como a captação de detalhes a respeito de possíveis medidas que não foram propostas e/ou escolhidas pela equipe são também objetivos deste workshop.

10.2. Obtenção do feedback do funcionário: A obtenção de comentários, a respeito do Balanced Scorecard que está sendo desenvolvido, por parte dos funcionários da organização pode ser fundamental para que o Balanced Scorecard resultante seja realmente um diferencial para toda a empresa.

11. Desenvolva vinculações de causa e efeito: A interligação dos objetivos e medidas de desempenho, formando uma cadeia de relações de causa e efeito, dá a possibilidade de acompanhar como a execução das iniciativas estratégicas sobre os ativos intangíveis pode afetar diretamente o resultado de toda a organização.

11.1. Workshop executivo: O objetivo é discutir as relações de causa e efeito criadas pela equipe do projeto, analisando se as mesmas realmente fazem sentido e se os momentos entre elas estão corretos

12. Estabeleça metas para suas medidas: A definição de metas para cada uma das medidas identificadas no BSC é uma das principais atividades de todo o projeto. Como elucida Niven (2005, p. 219): “O BSC precisa de metas de desempenho para contar integralmente a história de sua estratégia. Sem contar com uma meta correspondente, faltará a seus dados de desempenho o feedback necessário para a análise e a tomada de decisões”.

12.1. Workshop executivo: São dois os objetivos primordiais deste derradeiro workshop: discutir e aprovar as metas das medidas de desempenho e, finalmente, aprovar a versão final do Balanced Scorecard. 13. Desenvolva um plano de implementação contínuo de BSC: Para transformar o BSC em um sistema para a gestão estratégica da empresa, é fundamental que um plano detalhado seja desenvolvido para implementar o uso contínuo do BSC por toda a organização.

SPED

Sped significa Sistema Público de Escrituração Digital. Trata-se de uma solução tecnológica que oficializa os arquivos digitais das escriturações fiscal e contábil dos sistemas empresariais dentro de um formato específico e padronizado.

De forma objetiva, o Sped pode ser entendido como um software que será disponibilizado pela Receita Federal para todas as empresas a fim de que elas mantenham e enviem a este órgão informações de natureza fiscal e contábil (a partir da escrituração digital mantida nas empresas) e informações previdenciárias, bem como os Livros Fiscais, Comerciais e Contábeis gerados a partir da escrituração (já registrados nos órgãos do Comércio), além das Demonstrações Contábeis.

O contribuinte poderá validar esses arquivos, assinar digitalmente, visualizar seu conteúdo e transmitir eletronicamente seus dados para os órgãos de registro e para os fiscos das diversas esferas.

O objetivo desse projeto baseia-se na integração dos fiscos federal/estaduais e, posteriormente, municipais, mediante a padronização, racionalização e compartilhamento das informações contábil e fiscal digital. Além disso, o Sped visa integrar todo o processo relativo às notas fiscais.

Com isso, busca-se reduzir os custos com o armazenamento de documentos e também minimizar os encargos com o cumprimento das obrigações acessórias.

A estratégia do Sped está em se discutir e propor iniciativas com resoluções conjuntas, criar um ambiente de testes e aprovar toda a metodologia, implementação e efetivação dos seus três pilares de abrangência: Nota Fiscal Eletrônica, Escrituração Contábil e Fiscal Eletrônica.

Os principais benefícios trazido pelo SPED são:

O contribuinte e as administrações tributárias serão os maiores beneficiados com a implantação do projeto.

Certamente, projetos como esse promoverão mudanças no paradigma de relacionamento fisco-contribuinte numa parceria de interesses para a sociedade.

BRUCE HENDERSON O CRIADOR DA MATRIZ BCG

  Bruce Doolin Henderson nasceu em Nashville, Tennessee, em 30 de abril de 1915. Ele obteve uma licenciatura em engenharia pela Vanderbilt University em Nashville e frequentou Harvard Business School.

  Bruce ingressou na Westinghouse Corporation em 1941. Trabalhou lá por 18 anos, tornando-se um dos mais jovens vice-presidentes da história da empresa. Em 1959, Henderson entrou para Arthur D. Little como vice-presidente sênior de serviços de gestão.

  Foram quatro anos mais tarde que Henderson foi encorajado pelo CEO da Boston Safe Deposit e Trust Company para iniciar um departamento de consultoria dentro do banco. Ele aceitou a oferta e começou o que acabaria se tornando The Boston Consulting Group. Durante seu mandato, a BCG cresceu de uma operação de um homem para uma empresa de consultoria de gestão internacional.

  Não demorou muito para que a divisão de consultoria de Henderson se expandisse para além do que Boston Safe Deposit esperava. De fato, Bruce decidiu abrir um escritório em Tóquio apenas três anos depois de iniciar a empresa. Foi a primeira de muitas expansões internacionais que ampliariam os horizontes da BCG, juntamente com seus conhecimentos e experiência.

  

  Em 1968, como parte de uma reorganização maior em torno de uma holding (chamada simplesmente The Boston Company), o banco girou fora do braço de consultoria como uma subsidiária legalmente separada, mas totalmente detida. Em um aceno para a crescente proeminência de Henderson como um pensador romance, e de acordo com outras empresas de consultoria, seus colegas sugeriu que ele chamar o novo equipamento Henderson & Company. Henderson resistiu. Ele reconheceu que apenas como uma equipe de pensadores engajados e independentes poderia a empresa ter o impacto de longo alcance para o qual ele aspirava. Assim, ele tomou uma abordagem mais colegial e chamou-o The Boston Consulting Group.

  Logo BCG estava fazendo ainda melhor do que o esperado. A reputação da empresa continuou a crescer e a BCG abriu escritórios em Munique e Menlo Park. Os lucros foram suficientemente fortes para permitir que a BCG Employees Trust pagasse o saldo remanescente devido à The Boston Company em 1979, cinco anos antes do previsto.

  Então Bruce Henderson fez algo verdadeiramente extraordinário. Como fundador e líder de longa data da empresa, ele estava em posição de ditar a maioria dos termos para a nova organização. Ele poderia ter projetado uma estrutura de propriedade que lhe deu a maior parte do capital da empresa e direitos de voto. No entanto, Henderson estruturou a transação de modo que ele detinha apenas 5% das ações da empresa. Ele também deu a si mesmo e a todos os outros oficiais um voto único e igual nas decisões da empresa.

  O movimento de Henderson foi ainda mais notável à luz do que imediatamente se seguiu. Os outros oficiais (hoje chamados de parceiros) convenceram Henderson a descer, e em 1980 ele assumiu a presidência do conselho. Foi, de certa forma, um resultado natural de seu estilo de liderança e sua crença no poder do BCG como instituição colaborativa.

  Em 1985, Bruce se aposentou da BCG para se tornar presidente emérito. Ele então dedicou seu tempo a uma carreira de professor na Escola de Pós-Graduação Owen da Universidade de Vanderbilt. Bruce Henderson faleceu em 20 de julho de 1992. Ao morrer, o Financial Times observou: "Poucas pessoas tiveram tanto impacto nos negócios internacionais na segunda metade do século XX".

Introdução a matriz BCG

A ferramenta de mensuração e análise de posicionamento e oportunidades de determinada linha de negócio, denominada Matriz BCG, foi desenvolvida pelo fundador da empresa de consultoria empresarial americana BCG (Boston Consulting Group), em meados de 1970. Segundo Brune Henderson, sua implementação se deu pela necessidade de analisar o portfólio de produtos e representar o envolvimento da empresa com os fatores internos e externos.

  A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo “X”, representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios, e o eixo “Y”, com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

  A linha que corta a matriz no eixo vertical é definida em 10% do crescimento real (crescimento médio do mercado). O eixo horizontal por sua vez, representa a participação relativa de mercado (também conhecida como Market share) de cada um dos negócios ou produtos da organização. Para esta escala a base é a logarítmica, sendo que o ponto intermediário possui valor unitário (1,0). Quanto maior a participação de mercado de um produto, ou quanto mais rápido ele cresce, melhor para a empresa.

  Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

  O quadrante superior esquerdo compreende as estrelas, stars. Crescem rápido e por isso exigem grandes investimentos. Também, porque são líderes no mercado, geram receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

  O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados cows, as Vacas Leiteiras ou Geradores de caixa. O crescimento de mercado é baixo, e por isso também não são necessários grandes investimentos. No entanto, a participação no mercado é alta e por isso a geração de caixa também.

  O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Pets, Animais de Estimação. Tanto a participação no mercado, quanto o crescimento de mercado são baixos. Devem ser evitados na empresa, porque mesmo quando as vezes geram receitas, são netos gastadores de caixa.

  Produtos no quadrante superior direito são chamados de Question Marks, Interrogações. São realmente armadilhas. As suas necessidades de caixa são enormes por causa do crescimento acelerado. Geram pouca caixa porque a participação no mercado e muito baixa.

CONCEITO DE ANÁLISE SWOT

A análise da Matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho organizacional.

Vejamos agora como alguns pensadores definem a análise SWOT:

  Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização.

  É uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).

  Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre mudando.

  A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).

Como calcular o prazo de retorno do investimento?

  Para calcular o prazo de retorno, o empreendedor deve inicialmente reconhecer o total do capital a ser investido. Assim, para obter o Capital Inicial, some o total de investimento realizado com o imobilizado (móveis, equipamentos, imóvel, etc.), capital de giro próprio ou de terceiros, os custos fixos e o estoque necessário para iniciar o negócio. Após isto, realiza-se a elaboração dos seguintes demonstrativos:
   1. O Demonstrativo de Resultados, para se conhecer o Lucro Líquido do futuro empreendimento.
   2. Fluxo de Caixa mensal, para no mínimo três anos (36 meses).
   Após obter as informações, é possível realizar os cálculos para a obtenção do retorno do investimento. Cálculo: dividir o investimento total, inclusive o capital de giro e o valor do estoque inicial, pelo lucro líquido mensal. O resultado desta divisão indica o retorno do investimento, porém, não considera a evolução do negócio ao longo do tempo. Existe uma máxima conhecida no mundo dos empreendimentos: “Um negócio lucrativo nem sempre é rentável”. Mas, o que isto quer dizer na verdade?
  • Lucratividade Quando o empreendedor, com dados financeiros de um determinado mês, divide o lucro líquido pelo faturamento, ele obtém a lucratividade do empreendimento. Exemplo – utilizando o DRE (demonstrativo de resultados do exercício). Para um negócio, na fase de planejamento, os valores serão assim estimados.: Faturamento bruto mensal = R$ 25.000,00 Lucro líquido = R$ 1.250,00 Cálculo: (Lucro Líquido / Faturamento bruto mensal) => (1.250,00 / 25.000,00) = 0,05 => 5,0% Portanto, o Lucro Líquido equivale a 5% do faturamento, ou a lucratividade mensal deste negócio é de 5%.
  • Rentabilidade Quando o empreendedor conhece as informações sobre o investimento inicial total e divide este valor pelo resultado estimado do fluxo de caixa anual, obtém a taxa de retorno do investimento anual, ou a rentabilidade anual. Exemplo – utilizando o resultado final do fluxo de caixa de um ano. Investimento inicial total = R$ 80.000,00 Resultado final do fluxo de caixa anual = R$ 3.200,00 (resultado médio de 12 meses) Cálculo: (resultado do fluxo de caixa anual / investimento inicial total) => (3.200,00 / 80.000,00) = 0,04 => 4,0% Portanto, a rentabilidade anual deste empreendimento é de 4,0% a.a. (ao ano) Ainda poderíamos informar que o prazo de retorno seria de 25 meses, dividindo o valor do investimento inicial total, pelo resultado médio mensal do fluxo de caixa. Cálculo: (investimento inicial total / resultado médio do fluxo de caixa) => (80.000,00 / 3.200,00) = 25 => 25 meses. Neste caso exemplificado acima, o empreendimento é lucrativo e rentável.
  Porém, se o investimento inicial total de uma Loja de Roupas fosse de R$ 800.000,00 e o resultado mensal do fluxo de caixa mantivesse o mesmo valor de R$ 3.200,00, teríamos a taxa de retorno de 0,4% a.a. e o prazo de retorno do investimento em 250 meses ou mais de 20 anos. Portanto, este negócio não apresenta uma rentabilidade atraente do ponto de vista de um investidor.

Férias e 13° salário

Férias é o período de descanso anual, que deve ser concedido ao empregado após o exercício de atividades por um ano, ou seja, por um período de 12 meses, período este denominado "aquisitivo". As férias devem ser concedidas dentro dos 12 meses subsequentes à aquisição do direito, período este chamado de "concessivo".

  Perderá o direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo: Deixar o emprego e não for readmitido dentro de 60 dias subsequentes à sua saída.

  O empregado estudante, menor de 18 anos, terá direito a fazer coincidir suas férias com as férias escolares. Os membros de uma família, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, terão direito a gozar férias no mesmo período, desde que não haja prejuízo para o serviço.

  O Abono pecuniário é a conversão em dinheiro, de 1/3 dos dias de férias a que o empregado tem direito. É uma opção ao empregado, independente da concordância do empregador, desde que requerido no prazo estabelecido na legislação trabalhista. Conversão em Abono Se o empregado tem direito a 30 dias de férias, poderá converter 10 dias em dinheiro e gozar 20 dias de férias. Mas se por exemplo o empregado quiser converter 1/3 de suas férias em abono pecuniário deverá requerê-lo ao empregador, por escrito, até 15 dias antes do término do período aquisitivo. Quando o requerimento do abono pecuniário de férias ocorrer após o prazo legal, ao empregador é facultado atender ou não o pedido. O prazo para ser pago o abono pecuniário é de até dois dias antes do início do período de fruição das férias. Contudo, os dias trabalhados em parte do mês de concessão das férias, quando for o caso, deverão ser quitados no prazo previsto na legislação trabalhista para pagamento de salários ou em norma coletiva da categoria, quando mais favorável.

  O 13° salário é uma gratificação instituída em alguns países a ser paga ao empregado pela entidade patronal. O seu valor, embora variável, é geralmente aproximado ao de um salário mensal, podendo ser paga em uma ou mais prestações, de acordo com a legislação laboral de cada país.

  A base de cálculo da remuneração é a devida no mês de dezembro do ano em curso ou a do mês do acerto rescisório, se ocorrido antes desta data e deverá ser considerado o valor bruto sem dedução ou adiantamento. Ao contrário do cálculo feito para férias proporcionais, o Décimo Terceiro é devido por mês trabalhado, ou fração do mês igual ou superior a 15 dias. Desta maneira, se o empregado trabalhou, por exemplo, de 1º. de janeiro a 14 de março, terá direito a 2/12 (dois doze avos) de 13 o. proporcional, pelo fato da fração do mês de março não ter sido igual ou superior a 15 dias. Desta forma, o cálculo é feito mês a mês, observando sempre a fração igual ou superior a 15 dias.

  A Lei 4.749, de 12/08/1965, que dispõe sobre o pagamento do Décimo Terceiro, determina que o adiantamento da 1ª parcela, correspondente a metade da remuneração devida ao empregado no mês anterior, seja paga entre os meses de fevereiro até o último dia do mês de novembro (30 de novembro). Já a 2ª parcela deve ser quitada até o dia 20 de dezembro, tendo como base de cálculo a remuneração deste mês, descontado o adiantamento da 1ª. parcela.

O empregado tem o direito de receber o adiantamento da 1ª parcela junto com suas férias, desde que o requeira no mês de janeiro do ano correspondente. O empregador não está obrigado a pagar o adiantamento do Décimo Terceiro a todos os empregados no mesmo mês, desde que respeite o prazo legal para o pagamento, entre os meses de fevereiro a novembro. O pagamento de parcela única usualmente feito no mês de dezembro é ilegal, e está sujeito a pena administrativa.